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    企业管理就是做好“两头一中”

    时间:2021-08-13来源:http://www.hzwmny.com/浏览次数:

     

     

    很多的企业经营管理,小公司靠嘴,大公司靠流程。管理说繁很繁,各部门的专业化管理:财务、人资、党建工团、研发、营销、生产、供应链、质量、售后、安全等。

     

    任何一个深究下去,又是一个洞天,譬如供应链,包含需求预测、计划管理、制造管理、工艺管理、订单管理、供应商管理、库存管理、运输管理、采购管理、工分管理、质量管理,涉及系统有ISC、ERP、SOP、TPS、TPM、MES、APS......

     

    管理说简单也简单,这些纷繁芜杂的工作总结起来就三条:

     

  • 前头:预警管理,即标准流程;

     

  • 尾头:结果管理,溯源流程,完善标准流程;

     

  • 中间:好人好事表扬,坏人坏事批评即可。

  •  

    01、制定标准制度流程

     

    构建问题暴露系统

     

    这里面有两层意思,一是标准,一是流程。

     

    首先是标准,没有规矩不成方圆,没有标准,就没有异常,就发现不了问题,因为没有参照系。

     

    譬如,要求各部门提交月度绩效考核数据,每月25号之前提交,每月25号就是时间标准。

     

    当然,数据统计格式也一定是标准模板,不能五花八门,影响人资部门统计和汇总。凡是没有25号之前提交的,都算工作不合格。

     

    否则,有的25号提交,有的26号,有的30号,不仅影响最后人资部出具绩效报表时间,也一定会影响薪酬发放。这就是标准的必要性。

     

    其次就是制度流程。管理不能靠嘴,工作不能靠催,不能靠个人感情求人办事,必须按流程、规定办。

     

    制度就是遇山开路,遇水搭桥。没有制度,就制定制度,制度不合理,就修订制度。

     

    切不能到遇见问题时,才听见一群人在叽叽喳喳说东道西,这个不知道,那个不明白,这个没规定,那个没要求,问题应该是别的部门的工作范畴等等,这都是制度缺失和不规范的后果。

     

    也不要听信某些人说制度太多了,干就行了。因为没有制度,出现问题后,管理者才发现,你根本就说不出口,下不了手,一切还得从建章立制做起。

     

    标准制度就是照妖镜,立在那里,问题妖怪才不敢出来。

     

    02、建立问题回头看机制

     

    构建问题解决系统

     

    制度是人制订的,人无完人,难免有考虑不周和疏漏之处,这个很正常。

     

    但是出现问题以后,要么是标准流程不完善,相关执行人员没有管控到;或者是,原先根本就没有想到,缺乏整个制度设计,这时要做的还是修订完善和启动编制。

     

    很多企业,出现问题以后,只是就是论事,没有当真,只满足于一换了之或一罚了之,没有系统性、逻辑性、溯源性寻找制度流程的漏洞。

     

    造成疲于重复应付一堆类似的问题现象,乐于当救火英雄,干了一些治标不治本的事情,这个需要企业管理者高度重视。

     

    这方面应该好好学习丰田处理问题的态度。丰田出了问题,有“现地现物”和“五个为什么”处理机制,也是意在第一时间去事发现场,进行抽丝剥茧式的检查,找出真正原因。

     

    连问五个“为什么”,丰田知道,一般经过这个辅导程序的,都会发现存在某个域外更深层问题的征兆,如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、货款支付、问题处理流程以及下一级供应商管理等。

     

    问题解决之道往往不在问题现象本身,而在千里之外,这就是丰田将“5个为什么”奉为解决问题圭臬的原因所在。

     

    这是个不断完善第一条“标准制度”的过程,也是一个根本性解决问题的过程。

     

    03、敢于批评,不吝表扬

     

    构建奖惩分明的评价系统

     

    第一条是问题比对参照系统,意在暴露问题,第二条是问题结果分析系统,意在解决问题和完善参照系统。

     

    而本条是保障前两条能否顺利实施、执行的系统,即绩效评价系统,主要是针对人的。

     

    制度是死的,执行的人是活的。有制度不执行,或执行不全面、不彻底、不及时,都是人的问题。

     

    很多企业管理者喜欢当老好人,不敢批评下属,不敢处罚下属,实际上,更是自己带坏了绩效评价工作氛围,上行下效,最后制度都成了摆设。

     

    这时候责任已经不仅在出错的人身上了,当家管理者的责任反而变成是最大的了。

     

    一个组织内,适当的红红脸、流流汗还是非常有必要的,类似于现在的民主生活会。

     

    以前听一位企业的老总曾经说过,下属打官司打到我这里来,不换流程就换人。

     

    这其中有三层意思,一是发现问题后,可以制定流程或修改流程,二是下属中层干部应该可以解决好这类问题,三是解决不好,要么没有制度,要么人的能力有问题。

     

    换人、辞退也是一种负责!

     

    当然也不能整天板着个脸,一副苦大仇深的模样,该表扬时,领导者一定不能吝于表扬。

     

    员工做了一件设计巧妙的工装治具,可以拍拍他的肩膀赞美一番;研发部门加班加点,提前交付新品上市,领导走到研发部门现场,亲自表扬一番,发点奖励红包也不为过;

     

    营销人员拿到一个大订单或是攻下一个一直想合作的客户,可以发一个最佳销售奖,等等。

     

    来自领导及时口头的、精神的、物质的赞扬和鼓励,都是一种上乘管理之道。

     

    差的公司,经常扮演老好人角色,下不为例成为常态。一人一次下不为例,1000人1000次,不等到10次,公司可能都不存在了!

     

    好的公司,奖罚分明,制度、流程、奖罚一切清清爽爽,员工反而喜欢,公平就是最好的治理。

     

    企业管理就是不停地做好这三件事情。

     


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